Кнайпа Pro - команда людей, увлеченных жизнью и автоматизацией заведений HoReCa!

Перспективы ресторанного KPI. Объективно, реально.

У каждого из нас есть свои цели и система критериев, согласно которым мы определяем, насколько быстро цель становится ближе. То же можно сказать и о ресторанах. каждое заведение — это определенная система показателей, по которым можно оценить его рентабельность и эффективность, степень мотивации его работников и
лояльности гостей. Давайте поговорим о системе целей ресторана, наборе показателей контроля KPI, и причинах, почему все это так сложно использовать.

Что такое KPI

Если перед вашими глазами есть объективная картина дел без влияния субъективной оценки, то в любой критической ситуации вы сумеете принять единственно
верное управленческое решение. И даже больше: вы сумеете опера-
тивно предупредить возникновение кризиса.
KPI — ключевые показатели эффективности — это возможность понять не только причину проблемы в ресторане, но и причину вашего успеха. Вы можете сосредоточиваться на процессах, напрямую влияющих на увеличение дохода, контролируя стабильность всех прочих процессов.
KPI — система объективных реальных показателей, которые лежат в основе управленческих решений. Эти показатели позволяют контролировать все процессы производства — от работы официанта до бухгалтерии, от маркетолога до
топ-менеджера. KPI раскрывает то, что прячется от руководительского ока. Регулярный контроль показателей демонстрирует, как на самом деле обстоят дела в заведении,
не на глазок, а на основании цифр. Вы реально понимаете, к примеру,
как меняется активность гостя в течение дня, отчего вы вдруг работаете себе в убыток, как движутся финансовые потоки в заведении.
Такой контроль делает возможным оперативные корректировки, нужные здесь и сейчас. Для построения эффективной системы KPI имеет смысл брать за основу только то, что стоит измерять. Только такие цифры и показатели могут стать базой для
хорошего анализа и управленческого решения.
Хороший ресторатор погружается в процессы заведения, самостоятельно определяя для себя точки контроля. В первую очередь управленцев интересуют такие показатели эффективности ресторана:

1) выручка;
2) фудкост;
3) среднее количество гостей на чек;
4) количество чеков;
5) количество гостей;
6) средний чек;
7) операционная прибыль;
8) фонд оплаты труда;
9) прочие операционные расходы.

Все такие показатели можно и нужно контролировать в режиме онлайн. В противном случае вы будете уверены, что зарабатываете на блюде 5 гривен, а через месяц-два окажется, что вы работаете в убыток. Если оперативно отреагировать на изменение, можно уберечь себя от мнимого заработка. KPI покажет, в каком направлении движутся ваши финансы, и что необходимо предпринять: уменьшить выход блюда, поднять цену на блюдо, поискать другого поставщика. 

Финансовые KPI проще измерять. Их контроль приносит более види-
мый результат. Мало кто проверяет отчеты по
выручке или среднему чеку каждый день. Чаще отрабатывается схема «оценка эффективности продаж по результатам недели/месяца». Но по истечении времени мало кто может вспомнить, что и почему произошло, и мало кто сумеет предсказать, сработает ли нововведение-улучшение сейчас. Если все операции и процессы контролируются здесь и сейчас, а не за какой-то прошедший промежуток времени,
то можно стать маневреннее и эффективнее.

Учет и контроль

Причины, по которым закрываются ресторанные проекты, и лишь немногие управленцы задумываются о пользе коэффициентов эффективности, просты.
— Стоит сказать, что прежде, чем говорить о «высоких» мате-
риях (KPI, КПЭ, управление по целям и пр.), давайте сначала научим наших менеджеров управлению. Дадим им в руки понятные инструменты управления, разработаем систему обратной связи (дадим возможность менеджерам получать продуктивную и позитивную обратную связь от руководителей) и, в конце концов, формализуем систему управления рестораном. Да-да, я все о тех же стандартах, инструкциях и положениях, которые в
компании должны быть формализованы и выполняться без об-
суждения, — считает Александр Мусатов.

Сейчас нужно рассматривать ресторан как бизнес, четко контролируя входящие и исходящие денежные потоки. И эта дельта — то, что интересует любого ресторатора. У нас же часта ситуация, когда финансовые потоки отдаются на откуп бухгалтерам, которым все равно, увеличивается ли объем продаж; мотивированы ли сотрудники бонусами. И отчетность ставится во главу угла, формируя всю финансовую политику заведения, — говорит Олег Рогоза.

— На сегодняшний день лично мне не известно ни одной ресторанной компании на территории постсоветского пространства, которая бы имела прописанную,
продуманную стратегию, если говорить о долгосрочном планировании (более 5 лет). Что неудивительно. С одной стороны, в условиях, в которых находится ресторанный бизнес сегодня, планировать на такой длительный срок вроде бы не имеет смысла.
С другой стороны, даже краткосрочной стратегией владеют немногие рестораны. Решения чаще всего принимают точечный и локальный характер (деньги на развитие, саморазвитие, открытие новых точек, запуск новых форматов в рамках существующей сети, сокращение персонала, снижение себестоимости, повышение выручки и пр.), — говорит Александр Мусатов.

— Лишь малая толика рестораторов понимает, что такое KPI, как эффективно применять показатели и зарабатывать с их помощью. Сегодняшний кризис должен кардинально изменить ситуацию.Если раньше стоял вопрос учета того, что зарабатывает ресторатор, то сегодня вопрос, как правильно экономить. Выжить — означает уменьшить расходы,  — уверен Олег Рогоза. — KPI — возможность видеть, насколько
заведение здоровее с точки зрения финансов. И в условиях кризиса нужно понимать, что контролировать, чтобы максимально уменьшать свои затраты при небольших продажах и соответственно доходах.

— Важно, чтобы все, кто участвует в реализации KPI, понимали, как они влияют на него,
получали честную обратную связь. Топ-менеджмент в «Сушия» может в любой момент обратиться к KPI и посмотреть, как работают показатели. Вся команда менеджмента должна понимать, зачем эта система нужна бизнесу, как с этим инструментом работать. Если есть понимание, это инструмент, который следует предпочесть. У каждого
сотрудника есть полугодовые KPI, результативность которых влияет на оценку со стороны руководства, на назначение бонусов, смену должности и пр., —отмечает Роман Романчук.

Ставим цели перед рестораном

Изначально KPI кажется тратой времени, подсчетом и сбором ненужной информации. Но вы по-настоящему сможете контролировать и управлять своими расходами, влиять на лояльность посетителей, понять точность всех измерений, если четко обрисуете глобальную цель для ресторана, каждого отдела и каждого сотрудника, поймете, что важно измерять для достижения определенной цели.
— Основополагающим документом и основой планирования деятельности менеджера ресторана является бюджет. Это финансовый план работы ресторана с утвержденными финансовыми целями, которых менеджер должен добиваться каждый месяц. Для более успешного исполнения годовых целей менеджер должен проводить анализ своей результативности и, в случае необходимости, корректировать бюджет следующего месяца, — рассказывает о своей модели управления Александр Мусатов. — Исходя из бюджета, можно и ставить конкретные цели менеджерам (в идеале должно существовать разделение обязанностей между менеджерами ресторана, в случае если их, менеджеров, больше двух). Эти цели важно анализировать и по их достижению проводить оценку работы менеджера.

— Для успешного управления необходимы цели, причем они должны быть прозрачными и очевидными для обеих сторон, — говорит Роман Романчук. — Поэтому вопрос «Необходима ли система KPI?» в тех компаниях, где я работал, никогда не стоял. Важнее
было определить, как построить систему, насколько она должна быть глубока, какое количество показателей необходимо.

— Для более ясного понимания, что такое «раскрытие целей» с точки зрения конкретных действий, привожу вам карту знаний (mind map)  — обязанности менеджера на смене. Подобного рода список вы сможете сделать и самостоятельно, проанализировав работу ваших менеджеров и поняв, что вы от них
хотите.Поставив цели и сделав их измеримыми, реальными / достижимыми, определив срок достижения целей, приступайте к этапу планирования, в рамках которого менеджеры (каждый на своем уровне) должны предоставить конкретный план своих действий на следующий период. Руководителю останется утвердить этот план и обеспечить менеджеров необходимыми ресурсами своих подчиненных (что, к сожалению, встречается крайне редко), — говорит Александр Мусатов, предлагая простой алгоритм действий по повышению эффективности заведения.

Опасности KPI

— Если на секунду забыть об электронных системах проверки эффективности, то у любого человека есть свои KPI. Мы ставим цели и движемся к ним. Только люди с четкими целями и контролем движения могут добиться чего-то. Не все делают это системно. А если выработать систему, то можно видеть проблему с разных
ракурсов, — говорит Олег Рогоза.
— Если контролировать только выручку, то ее можно сделать нереально высокой, а по факту ничего не заработать, потому что во внимание не принимались другие критерии, например, прибыль.

— Чтобы определенный показатель нашел объективное отражение в общем результате работы заведения, нужно сбалансировать верхний пул целей и критериев, а потом выстро-ить систему каскадирования вниз так, чтобы ничего не упустить, — говорит Роман Романчук об одной из проблем применения KPI.

— Даже при отсутствии какойлибо стратегии многие рестораны ставят перед своими менеджерами определенные тактические цели, — отмечает Александр Мусатов.
Они настолько очевидны, что даже не требуют расшифровки:
1. Повышение выручки.
2. Повышение среднего чека.
3. Сокращение расходов (оптимизация).
4. Увеличение количества гостей.
5. Повышение посещаемости гостей.
6. Сокращение текучести кадров.
7. Повышение уровня мотивации сотрудников.
8. Сокращение ФОТ (фонда оплаты труда).
9. Уменьшение количества жалоб
(количества недовольных гостей).
10. «Какая у нас себестоимость?
Срочно меняем поставщика!».
Ну и так далее…

- Вот только тут возникает ситуация, при которой «верхи хотят, а низы не могут». Точнее, не умеют и не знают, как добиться этих целей. Судорожные решения из серии «Давайте дадим рекламу», «Давайте сократим зарплату», «Давайте уменьшим выход блюда» приводят к плачевным последствиям. Применимы ли принципы сбалансированных показателей в жизни ресторана? Конечно, да! Только прежде, чем бросаться и
ставить цели, давайте посмотрим, чему нас учат Хоуп и Фрейзер.
Слишком большое количество KPI приведет к тому, что менеджеры закопаются в планировании, а руководство — в «разборах полетов» по достижению этих KPI, —
говорит Александр Мусатов.

— На верхнем уровне KPI у нас до десяти показателей, их число колеблется в зависимости от цели. Мы пересматриваем их примерно один раз в год, меняем фокусы,
так как меняются приоритеты. Невозможно использовать показатели, которые имеют одно и то же значение на разных этапах развитии компании, — дополняет
коллегу Роман Романчук.

Контролируя свое заведение каждый день, вы интуитивно оцениваете состояние здоровья своего «детища». Управление бизнесом на основании объективных
фактов и цифр упрощает процесс принятия решений, позволяет контролировать все сферы и мотивирует абсолютно всех сотрудников на достижение целей.
Будущее ресторанного бизнеса за автоматизацией предприятия и интересными инструментами для бизнеса. Первые шаги на пути к автоматизации — это грамотное выстраивание системы целей и показателей контроля, обучение персонала управлению и применению бизнес-инструментов.